Связаться с нами по телефону +7 (495) 967 66 57
Написать нам сообщение IT@lanit.ru
Наши координаты г. Москва
Новости

Какие подходы к внедрению Agile используют крупные корпорации

  • Дата публикации: 2019-12-11
Павел Сварник, исполнительный директор Центра стратегического развития и цифровой трансформации компании «Ланит-Интеграция», рассказывает о том, какие подходы к внедрению Agile используют крупные корпорации и в чем состоят их недостатки

Agile — это подход к организации рабочего процесса, который отлично работает в стартапах и небольших компаниях. Исторически Agile представляет собой простой набор ценностей и принципов, описанных в 2001 году группой энтузиастов из числа разработчиков программного обеспечения в кратком документе, известном как Agile-манифест. Сейчас гибкими методами обобщенно называют совокупность конкретных методик организации работ, в числе которых — популярные Scrum (Agile-практика, относящаяся к организации команды), Kanban (система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок») и дизайн-мышление (методология решения инженерных, деловых и прочих задач, основывающаяся на творческом, а не аналитическом подходе).

Крупные игроки также не обходят методологию стороной. Главные ее сторонники — ИТ-компании, страховщики, банки и телеком — все те, кому постоянно приходится адаптироваться к требованиям клиентов. Идеи Agile находят применение и в производственном секторе, прежде всего в подразделениях, которые создают новые продукты. Гибкой методологией пользуются чиновники правительства Москвы и Минобразования РФ.

Есть масса успешных примеров работы с Agile, но и негативного опыта у крупных игроков тоже достаточно. Многие компании внедрили у себя Agile, поддавшись моде. И только сейчас приходят к осознанию того, что это не волшебная пилюля. Agile имеет ограничения и подразумевает значительные преобразования внутри компании. Он требует определенного уровня организационной зрелости, подходящей корпоративной культуры, поддержки со стороны руководства, воли для внедрения и постоянного обучения персонала. При этом трансформируется и сама методология.

Зачем нужен Agile, если есть классический подход

В ходе эволюции в некоторых крупных организациях классический проектный менеджмент превратился в бюрократическую дисциплину, нацеленную на перераспределение ответственности. В некоторых случаях это стало приводить к абсурдным ситуациям, при которых даже незначительные изменения обрастали большим количеством согласующих лиц, процедур, документов, различных комитетов, сводя на нет возможность любых преобразований. Понимая, что проводить изменения в рамках бюрократической фабрики затруднительно, рынок озаботился поиском новой идеи. Ею стал Agile, который заявляет о приоритете результата и интересов потребителя над внутренними процедурами и документами.

Наиболее широко Agile распространен в сфере информационных технологий, а именно в разработке ПО. Гибкие методы прочно обосновались в процессах создания софта для e-commerce, банкинга, коммуникаций и всех тех областей, где скорость реакции разработчиков на потребности заказчика должна быть максимальной.

Когда интернет-гиганты успешно внедрили Agile, он начал экспансию далеко за пределы сферы разработки ПО. Об использовании Agile сообщают Bosch, Tesla и SpaceX.

Agile уходит в реальный сектор

Методология Agile плохо подходит для контроля производственных процессов, но может применяться в менеджменте, маркетинге и продажах.

Гибкие методы, применяемые совместно или по отдельности, позволяют:

создавать на базе стандартной организационной иерархии продуктовые команды, ориентированные на реализацию конкретной задачи или ее обособленных частей (каждая команда, или иначе трайб, может включать специалистов нескольких различных профилей, методолога организации работ — Scrum-мастера и иногда самого владельца продукта);
визуализировать для всей команды прогресс в исполнении намеченных планов, а также фиксировать все изменения в них (представление задач на Kanban-доске дает возможность отдельным сотрудникам точнее планировать свое время и рассматривать общую задачу как свою, а себя — как члена команды);
планировать работу над общей задачей временными отрезками фиксированной длительности и постоянно анализировать результаты работ по их истечении (обычно продолжительность такого отрезка-спринта варьируется в промежутке от недели до месяца);
организовывать работу таким образом, чтобы понимание облика конечного результата работ корректировалось в зависимости от получаемой обратной связи (одна из главных задач использования гибких методов — удовлетворить запросы пользователя).
Конечно, при использовании гибких методологий есть трудности с определением сроков выполнения работы. Но при этом Agile дает возможность начать проект даже при отсутствии формализованных требований заказчика, основываясь на представлении о будущих результатах.

Как компании используют Agile

Отбор кандидатов на должности в компании
Например, отдел по подбору персонала компании — оператора таргетированных email-рассылок Return Path отказался от привычного процесса подбора кандидатов в пользу одного из методов Agile — Kanban. Kanban-доски стали использоваться для распределения нагрузки между сотрудниками таким образом, чтобы с кандидатом могли коммуницировать наиболее оперативно те сотрудники, у которых в данный момент есть такая возможность. Важно, что сотрудники стали выбирать конкретные задачи по кандидатам в инициативном порядке, а прогресс стал виден каждому. Таким образом компании удалось сократить сроки согласования кандидатуры потенциального сотрудника с руководством. Раньше они были настолько длинными, что подходящий кандидат уже успевал найти другую работу.

Пересмотр стратегии
Компания — дистрибьютор продуктов питания Shamrock Foods — внедрила практику регулярных собраний продуктовых команд, на которых вместо стандартных графиков и финансовых результатов обсуждаются выполняемая работа и связанные с ней сложности, которые необходимо устранить. Итог каждого собрания — решения по пересмотру стратегии или перечень причин для пересмотра принятых ранее решений.

Повышение уровня клиентского сервиса
Ситибанк изменил внутренние процессы для оптимизации выдачи карт. Руководство сформировало команду из шести человек, поставило ей цель — выпускать карту в отделении за два часа вместо семи суток — и разбило ее на подзадачи. В команду вошли сотрудники подразделений, осуществляющих внутренний контроль и управление рисками, а также из операционного отдела, — всего четыре эксперта, которые были дополнены Scrum-мастером и владельцем продукта. Каждый спринт (фиксированный период времени на выполнение подзадач) длился две недели, команда ежедневно анализировала проделанную работу. После восьмого спринта задача была выполнена. Через полгода в банке работали уже шесть продуктовых команд, опыт масштабируется.

Развитие мобильного приложения
Несколько лет назад было сложно представить использование Agile в нефтегазовой отрасли. Но конкуренция в секторе растет, компаниям необходимо обладать гибкой бизнес-структурой. В «Газпром нефти» использовать гибкие практики стала дирекция региональных продаж, управляющая сетью АЗС, для развития возможностей собственного мобильного приложения. Мобильное приложение, разрабатываемое продуктовыми командами в ходе спринтов, сейчас востребовано у клиентов сети за счет развитой функциональности, основанной на анализе клиентского опыта.

Развитие интернет-магазина
Ретейлер «М.Видео» начал активно переходить на Agile в 2016 году с целью сократить время вывода ИТ-продукта на рынок и удешевить разработку. Интернет-магазин торговой сети создает команды, разделенные на части. По тому же принципу разрабатываются новые продукты для торгово-кассовой системы.

О своем опыте работы с Agile рассказывали также «Тинькофф» и Райффайзенбанк. Значимость использования методов гибкого управления в банковской сфере подтверждается масштабным проектом Сбербанка, результатом которого стала собственная версия Agile для крупных компаний — Сберджайл. Сберджайл позиционируется как корпоративный командный метод разработки и поддержки продуктов.

Трансформация Agile для больших компаний

Интерес корпоративного сектора к гибким методикам проектного управления привел к созданию ряда специализированных подходов, позволяющих эффективно решать большие задачи больших компаний. Появление этих подходов лишило Agile главного стоп-фактора — недоверия со стороны корпоративного сектора, привыкшего все делать медленно, но надежно. Согласно классификации консорциума The Open Group, предприятие можно считать крупным, если его годовой доход превышает $50 млн, а численность сотрудников составляет не менее 400 человек.

Существует несколько подходов реализации Agile для больших компаний. Эти форматы позволяют легче внедрить методологию в проект.

SAFe (аббр. от Scaled Agile Framework — масштабированный гибкий фреймворк)
Наиболее распространенный подход. Используется для управления большим количеством Agile-команд. Его имеет смысл внедрять для руководства коллективом от 100 человек, при том что все сотрудники работают над одной большой общей задачей. Материалы SAFe доступно описаны и подойдут компаниям различного масштаба и уровня организационной зрелости — от интернет-стартапа до национального банка.

LeSS (аббр. от Large-scale Scrum — масштабный Scrum)
Подход имеет продуктовую ориентацию. В его основе лежит организация параллельной работы нескольких команд, работающих над связанными группами задач в интересах внутренних и внешних заказчиков. LeSS — наиболее простой для внедрения метод, но он предусматривает малое количество «интерфейсов» интеграции в типовую систему корпоративного управления крупной организацией. Для его использования может потребоваться трансформация организационной структуры бизнес-блока. Это не всегда поддерживает высшее руководство. LeSS подойдет для предприятий с невысоким уровнем требований к системе управления проектной деятельностью и относительно простой организационной иерархией. Пример подобного предприятия: компания, торгующая запчастями для грузовых автомобилей.

DAD (аббр. от Disciplined Agile Delivery — дисциплинированная гибкая разработка).
Свод знаний, содержащий ссылки на другие подходы и методологии. В деталях описывает организацию проектной деятельности во многих аспектах (разработка кода, ИТ-поддержка, управление ИТ и корпоративное управление), но из-за громоздкости ограничены возможности его системного внедрения. Подойдет для консультантов и компаний-интеграторов, проектирующих адресные методики проектного управления для компаний различного типа: от локальных софтверных разработчиков до транснациональных торговых компаний.

Типичный пример применения «большого» Agile — создание такого сложного продукта, как омниканальный сервис. Пользователь должен иметь возможность работать с привычными функциями на ноутбуке и на экране своего мобильного телефона. При этом информация о его действиях и черновики операций должны быть доступны операторам call-центра. Кто нам нужен? Разработчики публичных сервисов и инфраструктурных компонентов, специалисты по мобильной разработке, специалисты по клиентскому опыту, специалисты по кибербезопасности и многие другие. Методологии масштабируемого Agile призваны заставить ритмично и качественно работать такое большое количество людей.

Продуктовая логика и смена парадигмы руководителей

Проектный менеджмент постоянно эволюционирует, стараясь удовлетворять запрос на ускорение темпов работы для получения осязаемых результатов. Организации стремятся как можно оперативнее реагировать на изменения потребностей своих контрагентов. Интересно, что почти все организации, занимающие сейчас топовые позиции в списке Fortune 500, в той или иной мере применяют Agile для своей работы.

Каждая крупная организация сама выбирает методологию проектного управления: это может быть как классический проектный менеджмент («Росатом») или гибкие методы «для больших» (Nokia), так и что-то свое, предназначенное для решения уникальных задач именно этой организации (привет, Сберджайл!). Самое главное, чтобы выбранные подходы позволяли наиболее эффективно управлять проектами организации.

Гибкие методы проектного управления обеспечивают наилучшую реакцию компаний на запросы рынка. Вносить разнообразие в свой проектный менеджмент начинают и крупные корпорации, которые ранее брезговали методами, не обеспечивающими получения четко определенного результата к жестко установленному сроку. Причина изменения приоритетов состоит в том, что лица, отвечающие за развитие бизнеса компаний, начинают иначе воспринимать свои задачи. Именно продуктовая логика руководителей может стать основным драйвером развития менеджмента в ближайшие годы.

Автор: Павел Сварник, исполнительный директор Центра стратегического развития и цифровой трансформации компании «Ланит-Интеграция» (входит в группу компаний «Ланит»)

Источник: https://pro.rbc.ru/news/5ddf376d9a79478a1a3c0d4a